Unilever was ooit een breed conglomeraat, van bouillonblokjes tot shampoo. Dat model wordt stap voor stap ontmanteld. Thee verdween, ijs ging apart, en nu ligt ook de voedingsdivisie op het hakblok. De boodschap is helder: voedsel past niet meer in het verhaal. 

Met de deal met McCormick maakt Unilever die koers definitief. Het Britse bedrijf kiest voor focus, maar betaalt daar een prijs voor: het doet afstand van een winstgevende en stabiele tak, en ruilt die deels in voor een belang in een nieuw, complexer geheel. Wat schieten aandeelhouders hiermee op? Zes keer vraag en antwoord.

1. Wat wordt er precies verkocht?
Unilever stoot zijn volledige voedingsdivisie af, met merken als Hellmann’s, Knorr en de professionele tak Unilever Food Solutions, die levert aan de horeca. 

De divisie realiseerde in 2025 een omzet van circa 13 miljard euro, draait al jaren stabiele marges en sterke kasstromen, maar heeft een probleem: de rek is uit de groei. 

Unilever is al jaren bezig met het afbouwen van zijn food-activiteiten. Eerst gingen de margarines eruit, daarna werd ijs afgesplitst. Deze transactie is de laatste stap: voeding verdwijnt volledig.

Opvallend is dat de divisie sterk leunt op een paar merken. Zo’n 60 procent van de omzet (circa 8 miljard euro) komt van slechts twee merken: Knorr en Hellmann’s. Die draaien solide, maar de vele lokale merken – zoals Calvé in Nederland en Marmite in het VK – hebben een vergrijzend profiel. Groei is lastig.

Voeding vormt historisch de basis van Unilever. Het levensmiddelenconcern ontstond honderd jaar geleden uit margarine- en voedingsactiviteiten en bouwde daarop een wereldwijde merkenportefeuille. In de loop der tijd verschoof de nadruk echter naar categorieën met hogere groei, zoals Beauty en Personal Care.

De voedingsdivisie bleef daarmee achter als een voorspelbaar en hoogrenderend. Maar het groeivermogen is dus beperkt.  

Deze afsplitsing is volgens Unilever de logische eindstap.

2. Hoe ziet de deal er precies uit?
Het is geen klassieke verkoop, maar een fusie via een zogeheten reverse Morris trust. Unilever brengt zijn voedingsactiviteiten eerst onder in een aparte entiteit en voegt die vervolgens samen met McCormick.

Aandeelhouders van Unilever krijgen daarbij een meerderheidsbelang van ongeveer 55 procent in het nieuwe bedrijf, terwijl Unilever zelf nog eens circa 10 procent houdt. McCormick-aandeelhouders krijgen de resterende 35 procent. Daarnaast ontvangt Unilever zo’n 15,7 miljard dollar in cash. Een enorm bedrag, ook afgezet tegen de beurswaarde van McCormick die hier zelfs onder ligt. 

Deze constructie maakt het mogelijk de transactie grotendeels belastingvrij uit te voeren. Tegelijkertijd is het maar deels een verkoop: een deel van de waarde wordt verzilverd, maar Unilever blijft economisch betrokken.

De macht verschuift echter in werkelijkheid naar de Verenigde Staten. Het nieuwe bedrijf krijgt een Amerikaanse notering, wordt geleid door de bestuurders McCormick en draagt diens naam. Het hoofdkantoor komt ook in Marland te staan. De nieuw gecreëerde onderneming is in feite Amerikaans.  

3. Is de deal strategisch logisch?
Op het eerste gezicht wel. Beide bedrijven draaien om smaak: McCormick in kruiden en specerijen, Unilever in sauzen en dressings. Samen ontstaat een wereldspeler in smaken.

Maar de overlap is minder vanzelfsprekend dan ze oogt. McCormick verkoopt vooral ingrediënten, Unilever bouwt merken. Dat verschil kan schuren. 

Ook kan je vraagtekens zetten bij de beoogde samenwerkingsvoordelen. 

De verwachte kostenvoordelen liggen rond de 600 miljoen dollar per jaar (omgerekend zo’n 520 miljoen euro), ongeveer 3 procent van de omzet van de nieuwe combinatie. Dat is bescheiden voor een deal van deze omvang.

Bovendien is dat bedrag minder indrukwekkend dan het lijkt. Een deel van de besparingen moet eerst worden ‘verdiend’ door extra kosten te maken.

Daar staat tegenover dat Unilever zelf met aanzienlijke kosten blijft zitten. Door het afsplitsen van de voedingsdivisie blijven 400 tot 500 miljoen euro aan overhead achter. Kosten voor IT, inkoop en management blijven deels bestaan, terwijl de omzet waarop ze drukken verdwijnt. 

Om deze kosten te reduceren moet Unilever eenmalige herstructureringskosten maken van circa 500 miljoen euro. In totaal verwacht het bedrijf dat de kosten oplopen tot 1,2 miljard euro in de periode 2027 tot en met 2029.

Per saldo blijft er in de eerste jaren weinig over van de beloofde efficiëntiewinst.

Dat Unilever krimpt heeft (mogelijk) ook andere nadelen. Het verliest schaal in de inkoop van grondstoffen en verzwakt zijn positie richting supermarkten, omdat het minder categorieën vertegenwoordigt. Minder breed assortiment betekent vaak minder onderhandelingsmacht.

4. Is de deal financieel logisch?
Hier zit de grootste twijfel. De waardering van de voedingsdivisie ligt rond 13,8 keer de operationele winst (ebitda), maar op basis van de verwachte winst in 2027 is dat eerder circa 11 keer. 

Dat is aanzienlijk lager en ligt grofweg in lijn met de waardering van sectorgenoten zoals General Mills en overnemer McCormick.

Met andere woorden: er lijkt nauwelijks sprake van een echte overnamepremie.

Dat is opvallend. Unilever verkoopt een volledig gecontroleerde business, maar krijgt daarvoor een minder directe invloed terug in een nieuw, complex geheel. Analisten wijzen er dan ook expliciet op dat een duidelijke overnamepremie ontbreekt.

Wat krijg je als je Unilever Food en McCormick samenvoegt?

Verslaggeving Unilever, McCormick, Bernstein. Bedragen in miljarden dollars. Voor de te behalen synergievoordelen. 

Voor McCormick is het beeld heel anders. Daar wordt de deal als sterk waardecreërend gezien, met een verwachte stijging van de winst per aandeel van circa 25 procent in het eerste jaar en oplopend richting 30 procent in de jaren daarna. Dat suggereert dat de economische waarde vooral aan die kant van de tafel ligt.

Tegelijk loopt de schuldenlast bij de nieuwe combinatie op tot zo’n 4 keer de ebitda. Dat is weliswaar lager dan bij eerdere overnames van McCormick – bij de aankoop van de voedingsdivisie van Reckitt Benckiser in 2017 lag die ratio rond de 5 – maar blijft stevig voor een bedrijf in de consumentensector. Zeker voor Nederlandse begrippen. 

5. Hoe ziet Unilever er na de deal uit?
Na de verkoop blijft een veel scherper profiel over: een pure speler in beauty en persoonlijke verzorging.

Dat betekent waarschijnlijk hogere groei. Deze categorieën groeien sneller dan voeding. Maar het betekent ook minder stabiliteit. Voeding leverde voorspelbare kasstromen, die de basis waren voor een mooi dividend. Beauty is gevoeliger voor trends en concurrentie.

Unilever gebruikt de opbrengst voor een aandeleninkoop van circa 6 miljard euro en om de organisatie opnieuw in te richten. Per saldo loopt de schuldratio daarbij op van ongeveer 2 naar 2,7 keer ebitda omdat de winst uit voeding wegvalt.

Zo wordt het bedrijf niet alleen afhankelijker van groei, maar ook iets gevoeliger voor tegenvallers.

Kort gezegd: Unilever ruilt stabiliteit in voor groei en neemt daarbij meer financieel risico.

6. Wat moeten beleggers nog meer weten?
Beleggers krijgen er een nieuw probleem bij: een extra aandeel. Ze ontvangen namelijk stukken in de nieuwe food-combinatie.

Die krijgt een Amerikaanse notering en valt buiten veel Europese beleggingsmandaten en indices. Dat betekent dat een deel van de bestaande aandeelhouders gedwongen zal (moeten) verkopen.

Dat is extra gevoelig omdat Unilever eerder nog toezegde dat afgesplitste activiteiten juist een eigen notering in Nederland zouden kunnen krijgen. Met deze constructie gebeurt het tegenovergestelde: de voedingsdivisie verdwijnt naar de VS.

Dat zagen we eerder bij de afsplitsing van de ijsdivisie (Magnum): langdurige verkoopdruk en een zwakke koers. Diezelfde ‘overhang’ ligt hier opnieuw op de loer.

Wat resteert is een deal die strategisch te verdedigen is, maar voor beleggers vooral complex en weinig overtuigend oogt.